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Introduction

La fidélisation des personnes employées s’impose comme un enjeu stratégique pour les organisations. Face à la volatilité du marché du travail et à l’évolution des attentes des employés, il ne suffit plus de retenir les talents par des avantages matériels. Il s’agit désormais de créer un environnement où l’engagement, le bien-être et le sentiment d’appartenance deviennent les moteurs d’une relation durable entre l’employé et son organisation. Voici une exploration approfondie des fondements théoriques et des pratiques innovantes en matière de fidélisation, une approche à privilégier pour optimiser la motivation, la santé et la performance des personnes employées.

1. Comprendre la fidélisation : définitions et enjeux

1.1. Rétention vs fidélisation

La distinction entre rétention et fidélisation [1] est fondamentale pour comprendre les dynamiques à l’œuvre. La rétention consiste à retenir les employés par des moyens principalement pragmatiques : conditions de travail avantageuses, salaires concurrentiels, avantages sociaux, etc. En ne misant que sur la rétention, on crée une « prison dorée », où l’employé reste pour des raisons matérielles, mais sans réel engagement affectif envers l’organisation. Le risque est que le cœur de l’employé reste « dans le casier, avec la boîte à lunch ».

À l’inverse, la fidélisation repose sur une adhésion de cœur. L’employé choisit de rester parce qu’il se sent bien, valorisé et intégré. Même s’il quitte l’organisation pour de meilleures conditions, il garde un bon souvenir, parle positivement de son ancien employeur et pourrait même envisager d’y revenir. Cette nuance est essentielle : la fidélisation vise à créer une relation durable et positive, au-delà des seuls avantages matériels.

1.2. Les motivations à rester ou partir

Bertholet et Gaudet (2022) mettent en lumière les principaux facteurs qui incitent les employés à rester ou à quitter une organisation. Parmi les raisons de rester, on retrouve le climat de travail, les valeurs partagées et le sentiment d’appartenance. À l’inverse, l’épuisement, le stress, une mauvaise relation avec le supérieur immédiat, un débalancement entre les ressources fournies à la personne employée et les attentes que l’on a envers elle, sont des motifs fréquents de départ. Des éléments comme la personnalité de l’employé, son niveau d’éducation ou la complexité de la tâche ont peu d’effet sur la décision de rester ou de partir.

1.3. Les impacts organisationnels

La fidélisation des employés a des répercussions majeures sur la performance organisationnelle. Un taux de roulement élevé entraîne des coûts importants : recrutement, formation, perte de savoir-faire, démotivation des équipes, etc. À l’inverse, une forte fidélisation favorise la stabilité, l’innovation, la santé, peu d’absentéisme et la transmission des valeurs organisationnelles. Elle contribue également à l’attractivité de l’organisation sur le marché du travail, les employés actuels et passés devenant des ambassadeurs auprès des futurs talents.

2. Les conditions favorables à la fidélisation

2.1. Qualité de l’emploi vs qualité du travail

Certaines disciplines des sciences sociales reconnaissent deux dimensions complémentaires : la qualité de l’emploi et la qualité du travail.

• La qualité de l’emploi renvoie à ce que l’employeur offre à l’employé en échange de son travail : salaire, avantages sociaux, environnement physique, etc. Ce sont des aspects extrinsèques, souvent tangibles et mesurables.
• La qualité du travail concerne le contenu même du travail, le sens qu’il revêt, l’autonomie, la reconnaissance, les occasions de développement, etc. Ce sont des aspects intrinsèques, plus subjectifs, mais tout aussi déterminants.

On retient la personne employée avec un emploi de qualité, mais on la fidélise avec un travail de qualité. La qualité du travail touche à des dimensions fondamentales, relatives à l’expérience de la personne employée (son « vécu » dans l’entreprise) et à son appréciation du travail effectué.

2.2. Les aspects extrinsèques

Les aspects extrinsèques incluent le salaire, les assurances, le régime de retraite, la flexibilité des horaires, et parfois des avantages plus ludiques (table de ping-pong, bar à bonbons, etc.). Ces éléments sont importants, mais leur impact sur la satisfaction, la fierté ou l’appartenance est limité. Ils contribuent surtout à la rétention, en rendant « l’économie du départ » moins favorable, mais ils ne suffisent pas à créer un engagement durable.

2.3. Les aspects intrinsèques

Les aspects intrinsèques sont au cœur de la fidélisation. Ils incluent :

• Le contenu du travail (est-il intéressant ?)
• Le sens du travail (pourquoi est-il nécessaire ?)
• L’autonomie (est-ce que je contrôle les façons de faire ?)
• La responsabilité (qu’est-ce qui dépend de moi ?)
• Les occasions de développement et d’apprentissage (qu’est-ce que j’en retire?)
• La reconnaissance (comment je sais que ce que je fais est bien ?)

Ces éléments ont un impact direct sur la santé et la motivation et permettent une baisse de l’absentéisme [2]. Il y a aussi consensus relativement aux effets de la qualité intrinsèque du travail sur le stress, la santé psychologique et physique, ainsi que la capacité d’autodétermination.

3. La théorie de l’autodétermination

3.1. Les besoins psychologiques universels

La théorie de l’autodétermination, développée par Deci et Ryan [3], identifie trois besoins psychologiques universels :

• Autonomie : sentiment de contrôle et de choix dans ses actions
• Compétence : se sentir capable et efficace dans ses tâches
• Appartenance sociale : se sentir connecté et accepté par les autres

Lorsque ces besoins sont satisfaits, la motivation devient autonome, ce qui favorise l’engagement, la performance et le bien-être. À l’inverse, la frustration mène à la démotivation, au stress et au désengagement.

3.2. Motivation autonome et bien-être

La motivation autonome, nourrie par la satisfaction des besoins psychologiques, conduit à des comportements d’adaptation, à la santé et au bien-être. Les individus sont alors capables de réguler leurs comportements, d’être actifs dans leurs apprentissages, d’intérioriser les normes culturelles et de faire des choix éclairés sur leur propre fonctionnement.

3.3. Conséquences de la frustration des besoins

Lorsque les besoins d’autonomie, de compétence ou d’appartenance ne sont pas satisfaits, les conséquences sont multiples : démotivation, stress, absentéisme, voire départ de l’organisation. Il est donc essentiel de créer un environnement qui favorise la satisfaction de ces besoins fondamentaux.

4. Les pratiques RH et managériales innovantes

4.1. Accueil et intégration

L’accueil et l’intégration des nouveaux employés sont des moments clés de la fidélisation. Selon Erica Keswin (2023) [4], il ne suffit plus de remettre une trousse d’accueil remplie de documents à signer. Il s’agit plutôt de personnaliser l’accueil. Par exemple, dans certaines entreprises, la direction générale écrit un mot personnalisé au nouvel employé. Elle relève aussi comme bonne pratique que la personne qui a mené l’entrevue de sélection mentionne au nouvel employé les raisons pour lesquelles elle a recommandé son embauche. L’intégration doit être vécue comme une expérience positive et humaine.

4.2. Autonomie et flexibilité

L’autonomie et la flexibilité sont de plus en plus valorisées par les employés. Cela inclut la possibilité d’aménager ses horaires, de télétravailler, de choisir ses méthodes de travail, etc. La flexibilité manifestée par le supérieur immédiat, qui prend en compte les enjeux de la vie personnelle de la personne employée, est un élément essentiel de la fidélisation [5].

4.3. Reconnaissance et développement professionnel

La reconnaissance ne se limite pas à des félicitations ponctuelles. Il s’agit de valoriser les contributions, de prendre en considération les besoins et la situation personnelle de chacun, d’offrir des occasions de développement professionnel qui vont au-delà de la stricte réalisation d’une tâche (Keswin, 2023). Les formations personnalisées, le mentorat, les budgets de formation individuels et l’accès à des experts sont autant de moyens de soutenir le développement des employés.

4.4. Rituels et événements fédérateurs [6]

Les rituels et événements collectifs jouent un rôle important dans la création d’un sentiment d’appartenance. Les auteurs recommandent de miser sur l’événementiel : organiser des événements rassembleurs, instaurer des dynamiques de confiance et de coopération, célébrer les réussites collectives. Autant de pratiques qui renforcent la cohésion et l’engagement des équipes.

5. Synthèse et perspectives

La fidélisation des personnes employées repose sur un équilibre entre conditions extrinsèques et intrinsèques, la satisfaction des besoins psychologiques, des pratiques managériales innovantes et un climat de travail favorable. Les tendances confirment l’importance de la flexibilité, de la personnalisation, de la considération et du soutien que procure le supérieur immédiat, en particulier lors de difficultés personnelles et professionnelles. Les défis de la fidélisation résident dans la capacité à adapter les pratiques, à valoriser l’humain et à créer des environnements de travail où chacun peut s’épanouir durablement. En fait, il s’agit de revenir à la base de ce qui crée des relations humaines satisfaisantes : laisser l’autre évoluer avec autant de liberté que possible, être à l’écoute, entretenir la relation, faire preuve d’intégrité et être reconnaissant.

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Références

[1] Bertholet, JF et Gaudet, M-C, Fidélisation ou rétention, pourquoi les employés restent-ils ?, Revue Gestion, HEC de Montréal, 8 janvier 2022

[2] Tremblay M, The Interplay Between Helping Behavior and Absenteeism in Teams: A Longitudinal Examination of Their Reciprocal Relationship in a Public Organization, Public Personnel Management, 2024, Vol. 53(3)

[3] Bouffard, L. (2017). Compte rendu de [Ryan, R. M. et Deci, E. L. (2017). Self-determination theory. Basic psychological needs in motivation, development and wellness. New York, NY : Guilford Press]. Revue québécoise de psychologie, 38(3), 231–234. https://doi.org/10.7202/1041847ar

[4] Keswin, E., The Retention Revolution: 7 Surprising (and Very Human!) Ways to Keep Employees Connected to Your Company, New York, McGraw-Hill, 2023, 272 pages.

[5] Cau Ngoc Nguyen, Giang Hoang, Tuan Trong Luu, Frontline employees’ turnover intentions in tourism and hospitality sectors: A systematic literature review and research agenda, Tourism Management Perspectives, Volume 49, 2023.

[6] Tremblay, A-M, Bertholet, J-F, Les 5 tendances de 2025 en fidélisation des employés, Revue Gestion, HEC de Montréal, 30 octobre 2024.