Chronique rédigée par :

Comment gérer son entreprise d’économie sociale en temps de crise ?

L’environnement actuel est stressant, voire angoissant. Nous venons à peine de nous relever de la pandémie et des bouleversements qu’elle a créés dans nos entreprises. À cela, s’ajoute l’incertitude politique fédérale avec des élections à venir, un contexte budgétaire réduit au niveau provincial et voilà qu’a débuté une guerre tarifaire qui aura des impacts significatifs et encore inconnus sur nos organisations et les communautés que nous desservons. Si l’objectif de cette chronique est de vous faire paniquer, le texte s’arrêterait ici. Cependant, voyons plutôt l’opportunité de prendre un temps de recul pour évaluer comment le milieu de l’économie sociale peut se retrousser les manches et prendre des actions qui pourront avoir un impact positif pour vous et votre communauté.

1. Comprendre son environnement

L’environnement dans lequel navigue les organisations est en constant changement et peut amener de profondes perturbations. Cela complique la prise de décision chez les décideurs et c’est pour cela que le modèle VICA est utilisé pour comprendre la situation. VICA est un acronyme pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. C’est un concept développé par l’armée américaine durant la guerre froide et qui s’adapte bien aux entreprises, car bien que des règles et des politiques soient utilisées dans votre organisation, il faut rester agile pour survivre. Une définition plus poussée de l’acronyme sera faite et suivra les stratégies à adopter.

Volatilité

Malgré notre connaissance de la situation et notre capacité à prédire le résultat de nos actions, les changements sont fréquents dans l’environnement. En d’autres mots, il y a une instabilité et des défis fréquents qui affectent notre gestion quotidienne.

Incertitude

Cela se traduit par un manque de clarté sur la situation actuellement vécue. Les décideurs peuvent prendre des décisions selon leurs connaissances, mais il n’est pas du tout possible de prédire ce qui arrivera.

Complexité

La quantité de facteurs de décision ou le nombre de données à traiter compliquent la prise de décision. Les aspects à analyser sont interreliés et la réponse à prendre doit considérer une analyse globale.

Ambiguïté

Lorsque l’information peut être analysée et traitée de différentes façons, cela peut venir contredire une analyse et vous laisser dans le néant.

2. La réponse face à son environnement

Contrer la volatilité

Pour se protéger de la volatilité de l’environnement (changements fréquents), il est important de se doter d’une vision claire et adoptée par l’ensemble des parties prenantes. En d’autres mots, cela revient à se fier à sa planification stratégique qui a permis de clarifier la mission (sa raison d’être), la vision (ce que nous voulons faire), nos valeurs (les comportements à adopter) et de se doter d’objectifs et d’actions précises pour avancer. C’est en ayant un plan clair que nous pouvons continuer à avancer, mais aussi de se permettre une certaine agilité pour contrer les obstacles tout en gardant une direction précise.

Prévenir l’incertitude

Il est important de miser sur la cohésion. Vous devez donner du sens à vos actions et vous assurer que vos parties prenantes se rallient à ce sens pour que vos actions soient arrimées. De cette façon, vous augmenterez les probabilités de motiver les individus faisant affaire avec votre organisation (employés, administrateurs, membres, usagers, etc.).

Entre autres suggestions, vous pouvez penser à faire le point quotidiennement avec votre équipe en faisant ce qu’on appelle une « rencontre de cadre de porte » c’est-à-dire une rencontre informelle où l’on fait une mise à jour des événements et des impacts potentiels et on profite de ce moment pour donner les orientations du jour. Vous pouvez profiter également de cette rencontre pour répondre aux interrogations et prendre le pouls de l’équipe.

Décomplexifier la situation

Les processus de réflexion doivent être simplifiés et votre organisation doit être en mesure de se donner de l’agilité pour naviguer entre les écueils. Un exemple d’agilité est de diviser (ou découper) un objectif. Un proverbe dit qu’un éléphant se mange un morceau à la fois. De cette façon, il est plus facile d’avancer et de recadrer quotidiennement selon l’évolution de la situation. Ainsi, on réduit le découragement de l’équipe.

Réduire l’ambiguïté

La communication reste le levier le plus puissant que vous possédez pour éclaircir une situation. Discutez avec vos partenaires d’affaires, les entreprises d’économie sociale de votre région, vos élus et vos employés vous permettra d’en connaître plus et de tenter d’éclaircir la situation et cela pourrait vous rassurer. Par le fait même, cela pourrait aussi rassurer ceux qui collaborent avec vous. La transparence est importante dans la communication et dites-vous que si vous vivez de l’incertitude, ceux qui en connaissent moins que vous sur le sujet doivent probablement moins bien gérer la situation.

3. Utiliser la communication comme levier

La communication est un outil indispensable pour traverser une crise. En plus de pouvoir veiller au moral de votre équipe, la communication peut être utile pour rester connecter avec ceux qui font vivre votre organisation ; les membres et/ou les usagers. Ces personnes font affaire avec votre organisation pour un besoin précis. Il est donc important de ne pas les mettre à l’écart pour les rassurer et montrer votre bienveillance. De plus, en restant connecté à leurs besoins et à leurs préoccupations, de nouvelles opportunités d’affaires ou de partenariats peuvent émerger (même des innovations) ; ce qui viendra renforcer votre présence et votre réponse à l’environnement volatile, incertain, complexe et ambigu. À ce stade-ci, toutes les options méritent d’être analysées.

4. Prendre un pas de recul

En tant que gestionnaire, il faut aussi penser à soi pour pouvoir penser aux autres. C’est pour cette raison qu’il vous est suggéré de surmonter une crise en ne prenant des décisions que ce sur quoi vous avez du contrôle. Ceci revient à dire que vous ne pouvez pas gérer les tarifs qui seront annoncés demain, tout comme vous ne pouvez pas contrôler la température qu’il fera dans une semaine. À titre de dirigeant, vous devriez considérer seulement les éléments qui affectent, positivement ou négativement, votre organisation et prendre des décisions en lien avec ces éléments. Le défi reste à ne pas extrapoler la situation et à mettre de l’énergie sur des éléments qui ne vous concernent pas directement.

En conclusion

Dans un environnement changeant, dont on ne peut pas prédire les événements et les conséquences, dont les événements sont interdépendants et qui nous font naviguer dans un brouillard, il est important de se doter d’une vision commune, de travailler sur la cohésion d’équipe, de pouvoir s’adapter aux imprévus et de communiquer. Il est important de prendre un pas de recul et de ne pas réagir à l’instant sur une situation ou de commencer à gérer ce que vous ne contrôlez pas. La situation actuelle semble changer tellement rapidement, qu’il faut tenter de rester avec une vision à long terme pour ne pas créer des remous de façon involontaire.

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Sources

https://carrefourrh.org/nouvelles/2025/03/entree-en-vigueur-tarifs-douaniers
https://carrefourrh.org/ressources/dossiers-speciaux/covid-19/gerer-contexte-inedit
https://benjaminchaminade.com/definition-de-vuca-management/
https://www.revuegestion.ca/les-paradoxes-des-leviers-de-changement-insoupconnes